Кайдзен (改善, «улучшение») — это концепция, относящаяся к деловой деятельности, которая постоянно улучшает все функции и вовлекает всех сотрудников, от генерального директора до рабочих на конвейере. Кайдзен также применяется к процессам, таким как закупки и логистика, которые пересекают организационные границы в цепочке поставок. Он применяется в здравоохранении, психотерапии, лайф-коучинге, правительстве, производстве и банковской сфере.
Совершенствуя стандартизированные программы и процессы, кайдзен стремится устранить отходы и излишества (бережливое производство). Впервые кайдзен стал практиковаться на японских предприятиях после Второй мировой войны, отчасти под влиянием американских учителей бизнеса и менеджмента качества, и, прежде всего, как часть «Пути Тойоты». С тех пор он распространился по всему миру и стал применяться не только в сфере бизнеса и производительности.
Японское слово кайдзен означает «улучшение» или «изменение к лучшему» (от 改 kai — изменение, пересмотр; и 善 zen — добродетель, благо) с присущим ему значением «постоянный» или «философия» в японских словарях и в повседневном употреблении. Это слово относится к любому улучшению, разовому или постоянному, большому или маленькому, в том же смысле, что и английское слово improvement. Однако, учитывая распространенную в Японии практику обозначения методов совершенствования промышленности или бизнеса словом «кайдзен», в частности практики, возглавляемой компанией Toyota, слово «кайдзен» обычно применяется к мерам по внедрению непрерывных улучшений, особенно к тем, которые имеют «японскую философию». Ниже рассматриваются именно такие трактовки слова, часто используемые в контексте современных дискуссий о менеджменте.
Точечный кайдзен
Точечный кайдзен — один из наиболее распространенных видов кайдзен. Он происходит очень быстро и обычно без особого планирования. Как только обнаруживается, поломка или ошибка, принимаются быстрые и немедленные меры по устранению проблем. Эти меры, как правило, небольшие, изолированные и легко реализуемые; однако они могут оказать огромное влияние.
В некоторых случаях положительный эффект точечного кайдзен в одной области может уменьшить или устранить преимущества точечного кайдзен в другой области.
Примером точечного кайдзен может служить проверка цеха начальником, который обнаруживает сломанные материалы или другие мелкие проблемы, а затем просит владельца цеха провести быстрый кайдзен (5S), чтобы устранить эти проблемы, или работник линии, который замечает потенциальное повышение эффективности, размещая необходимые материалы в другом порядке или ближе к производственной линии, чтобы минимизировать время простоя.
Системный кайдзен
Системный кайдзен проводится организованно и предназначен для решения проблем системного уровня в организации или на любом производственном предприятии.
Это метод стратегического планирования верхнего уровня на короткий период времени.
Линейный кайдзен
Линейный кайдзен — это передача информации об улучшениях между вышестоящими и нижестоящими звеньями процесса. Этот метод может быть расширен несколькими способами.
Плоскостной кайдзен
Это следующий верхний уровень линейного кайдзен, когда несколько линий соединены вместе. В современной терминологии это также можно назвать потоком ценности, когда вместо традиционных отделов организация структурирована на продуктовые линии или семейства и потоки ценности. Это можно представить как изменения или улучшения, внесенные в одну линию, внедряются в несколько других линий или процессов.
Кубический кайдзен
Кубический кайдзен описывает ситуацию, когда все точки плоскости соединены друг с другом и ни одна точка не отделена от другой. Это похоже на ситуацию, когда бережливое производство распространилось по всей организации. Улучшения происходят вверх и вниз по плоскости, или вверх и вниз по течению, включая всю организацию, поставщиков и клиентов. Это может потребовать изменений и в стандартных бизнес-процессах.
Движение 5S
Движение 5S в первую очередь нацелено на рабочие места в цехах, при этом рабочее место понимается как место, где происходят процессы создания стоимости в компании.
Сейри
Создайте порядок: уберите с рабочего места все ненужное!
Сэйтон
Любовь к порядку: организуйте вещи и держите их на своих местах!
Сэйсо
Чистота: поддерживайте чистоту на своем рабочем месте!
Сэйкэцу
Личное чувство порядка: превратите 5S в привычку, установив стандарты!
Сицукэ
Дисциплина: сделайте чистоту и порядок своей личной заботой!
Три Му
Три «му» составляют основу философии потерь производственной системы Toyota (TPS). В контексте этой философии потерь три «Му» рассматриваются как негативные точки сосредоточения потенциала потерь, и поэтому их следует избегать.
«Муда»
Отходы (см. семь Муда)
«Mура»
Отклонения в процессах (также дисбаланс)
«Мури»
Перегрузка работников и машин
«Семь муда»
Семь видов отходов (семь Муда) как типичные источники потерь.
Сами отходы («Муда») являются очевидной причиной потерь. Различают семь видов отходов, которые встречаются в компании практически повсеместно.
«Муда» из-за перепроизводства
Производите больше, чем необходимо.
«Муда» из-за времени ожидания
Неактивные руки сотрудника. Время процесса не оптимизировано.
«Муда» из-за ненужной транспортировки
Перемещение материалов или продуктов не добавляет ценности.
«Муда» из-за производства бракованных деталей
Бракованная продукция нарушает производственный процесс и требует дорогостоящей доработки.
«Муда» из-за чрезмерного хранения
Готовые изделия и полуфабрикаты, запчасти и материалы, хранящиеся на складе, не увеличивают стоимость продукции.
«Муда» из-за ненужных перемещений
Неудобные, неэргономичные и ненужные движения отнимают время, приводят к усталости и повышают риск травм.
«Муда» из-за неблагоприятного производственного процесса
Дополнительное оснащение продуктов или услуг функциями, которые не желательны и не оплачиваются клиентом.
Точно в срок (JIT)
Этот принцип представляет собой ориентированную на логистику децентрализованную концепцию организации и управления, которая направлена на поставку и утилизацию материалов для производства по требованию и, таким образом, обеспечивает точную доставку сырья или продукции требуемого качества в нужном количестве (и упаковке) в нужное место в то время, когда они действительно необходимы. Это исключает затраты на хранение; оставшиеся административные усилия могут быть сведены к относительному минимуму.В соответствии с принципом JIT продукция также поставляется заказчику в правильной последовательности.
В настоящее время JIT является стандартом во всей автомобильной промышленности.
Преимущества и компромиссы
Кайдзен — это ежедневный процесс, цель которого выходит за рамки простого повышения производительности. Это также процесс, который при правильном подходе гуманизирует рабочее место, устраняет чрезмерно тяжелую работу (мури), учит людей проводить эксперименты над своей работой с помощью научного метода и учиться находить и устранять отходы в бизнес-процессах. В целом процесс предполагает гуманизированный подход к работникам и повышению производительности труда.В кайдзен участвуют люди на всех уровнях организации, от генерального директора до уборщиц, а также внешние заинтересованные стороны, когда это необходимо. Кайдзен чаще всего ассоциируется с производственными операциями, как в компании Toyota, но также используется и в непроизводственной среде. Формат кайдзен может быть индивидуальным, системой предложений, малой или большой группой. Хотя кайдзен (в Toyota) обычно дает небольшие улучшения, культура постоянного согласования небольших улучшений и стандартизации дает большие результаты в плане общего повышения производительности. Эта философия отличается от «командно-контрольных» программ совершенствования середины XX века. Методология кайдзен включает в себя внесение изменений, мониторинг результатов и последующую корректировку. Масштабное предварительное планирование и обширное планирование проектов заменяются небольшими экспериментами, которые могут быть быстро адаптированы по мере появления новых улучшений.
Производственная система Toyota известна благодаря кайдзен, в которой весь линейный персонал должен останавливать движущуюся производственную линию в случае каких-либо отклонений и вместе со своим руководителем предлагать улучшения для устранения отклонений, что может стать началом кайдзен. Эта особенность называется «дзидока» или «автономия». Этот метод также известен как цикл Шеухарта, цикл Деминга или PDCA.
Другая техника, используемая в сочетании с PDCA, — это «пять причин», которая представляет собой форму анализа первопричины, при которой пользователь задает серию из пяти вопросов «почему» о произошедшем сбое, основывая каждый последующий вопрос на ответе на предыдущий. Обычно существует ряд причин, вытекающих из одной первопричины, и их можно визуализировать с помощью диаграмм или таблиц. Пять причин можно использовать в качестве основополагающего инструмента для личного совершенствования.
